中西方教学领导力的战略发展规划和实施方法的比较

Ahmed Hussain  余岁穗

【简介】教学领导力作为一个新兴的课题,起始于西方,脱胎于企业领导力研究。很多研究发现,教学领导力和一所学校的教学质量息息相关。中国教育界也越来越多的认识到教学领导力的重要性。但由于教学领导力概念进入中国较晚,对于此方面的研究也相对较少。同时,随着中国加入世贸组织,全球化、国际化的浪潮席卷整个国内社会,教育界也不例外。诸多知名国际学校品牌进入中国,开拓了中国教育者的视野。国际化教育这一理念逐渐进入大众视野,结合国际化和中国自身特色的双语学校更是出现了井喷式的增长。在当今教育局势风云迭起之际,不同类型的学校的教学领导力也发生了很多变化。本文试图通过采访多个不同类型的学校,进行比较性研究,探讨中国和英国的学校教学领导力之间的关系,从而给双语学校的教学领导力模型提出一些启示。

【关键词】教学领导力、中小学教育、双语教育、领导力模型

引言

领导力研究一直是企业领导和管理的重要研究课题,但是教育界对此研究甚少。20世纪五十年代开始,教学领导力这一话题才进入学者的视野。学者们逐渐认识到教学领导力的重要性。

教学领导力的定义

“领导”一词有200多种定义和70多种分类,每一种定义都对什么是领导以及如何实践/实现领导有自己的见解。例如,领导力被描述为团队过程的焦点,在这个过程中,领导者被视为团队努力实现的整体功能的核心。领导力也被视为一种个人行为,领导者的个人特质或特征对其影响很大,他们可以用这些特质或特征来促使他人做事。领导能力也被视为一种技能,领导者的知识和技术技能支撑着他们的成功。领导力也被描述为一种行为或行为,即领导者为带来变革所做的事情。还有一种关于领导力的说法认为领导力即权力关系,持有此观点的学者们认为,领导者利用他们的权力让其他人改变/服从。目前一种较为新兴的理论则认为领导是一个变革的过程,领导者会激励追随者取得比他们所要求的甚至期望的更多的成就[1]。因此,脱胎于一般管理学的教学领导力也有着不同的定义。

在世界各国教育系统中,“学校领导”一词与“学校管理”以及“学校行政”一词是同一个意思。其实,这两者之间虽然有一定程度的重叠,但也有细微的差异。Dimmock

认识到学校领导的职责包括领导、管理和行政三个方面,他对教育管理(educational management)、教育领导(educational leadership)与教育行政(educational administration)作了区分,认为领导是对高层次的任务的决策,以求得平衡,旨在提升员工和学生的能力,提升办学水平;管理是对保证常规性工作的开展;行政则是对低层次事务的管理[2]。本文中所研究的教学领导力是指学校高层管理岗位人员带领学校的整个过程。

研究意义

研究证明,校长对学生学业成绩的影响非常大,仅次于教师对教育结果的影响。近年来,对校长教学领导力的评估也越来越受关注,出现了360评估、VAL-ED等具有心理测量属性的校长教学领导力评估工具[3]。这些工具都能够帮助校长们更好的理解自己的领导力风格,提升自己的优点,弥补自身缺陷,从而更好地带领整个团队。但在我国,对于教学领导力的研究起步较晚,研究成果相对较少。有学者指出,国内学校的校长领导力对学校整体变革的影响力非常有限,校长的作用并没有完全发挥出来。因此,校长要想能够带领教学团队进行教学变革,势必也要评估和回顾自身的领导力,从而真正能对教学变革产生影响。因此,校长领导力的研究价值不言而喻。

自20世纪80年代以来,学校领导研究一直以两种类型为主:领导效果研究和有效领导实践研究。这两类研究得出了更一致的结论:学校领导是推动组织变革和发展的关键因素[4]。传统学校领导研究的弊端在于忽视了组织环境和领导作用的过程。这些研究的目的是发现共同的领导品质,风格和行为,学校领导人驱动当他们驱动改变。然而,在实际情况中,并没有单一或固定的“最优”或“最有效的学校领导模式”。此外,大量的研究集中在西方文化背景,中国社会相对稀缺。

2001年中国加入世界贸易组织后,中国社会发生了巨大的变化,不仅是经济发展,教育变革也是其中的重要部分。根据调查,中国加入WTO后对中国教育体系产生了很多直接和间接的影响,其中之一就是中国与海外教育机构的合作项目越来越多[5] 。据教育部统计,中国已与188个国家和地区建立了教育合作与交流关系。英语人才也成为市场上稀缺人才。在这种背景下,提供中文和英文两种教学语言的双语学校出现在教育领域,从大学到幼儿园,在每个年龄层都有包含。

本文希望通过比较研究,能够对目前教育市场的新兴力量—双语学校的校长领导力的模型提供一些启示。

正文

文献综述

传统的教学领导力理论是脱胎于一般的领导力管理理论,受到三大主流学派的影响。第一是特质理论,这一理论会着重于研究领导者个人的性格、气质和智力等内隐体征,从而发掘出属于领导者的特质。第二是行为理论,这一理论重点关注领导者的外显行为,主要探讨领导者与下属的关系以及领导任务和目标的达成情况;第三则是情境理论,该理论认为在不同情景下,需要不同的领导风格和领导行为,通过探讨领导者特质、领导者行为和领导情境三个变量的互动从而找到领导者的理想模型。

有学者认为,西方学校领导理论和研究主导了整个领域的发展[6]。随着学校领导的退化和情境的增加,学校领导不可避免地受到社会文化、组织情境和个人特质的影响。因此,在中国这一大背景下探索学校领导推动组织变革的过程,有利于丰富对学校领导实践的理解和理解,也能够对如今全球化的教育格局产生一定的指导意义。

在当下的中国教育界,素质教育与课程改革对学校产生了深刻的影响,它要求学校积极参与课程改革,推动课程现代化建设,同时,这一改革方向对于校长的工作职责和领导力模型也带来了新的挑战。中国中小学组织在很长时间里都停留在近代学校。近代学校是指中国模仿西方工业社会而形成的学校组织而建立的,它具有工业教育的特点,强调效率,要求按照工业化、批量化的方式塑造和生产学生[7]。这种工业社会形态中的学校制度存在两个明显趋向:行政和市场导向[8]。素质教育与新课程改革要求学校组织发生整体变革,打破传统学校弊端,营造重视人的发展、尊重多样化并具特色的现代学校制度。同时,课程与教学是中小学的核心工作,此轮改革的首要目的在于改变传统教学方法和课程设置,因此推动课程与教学变革亦是学校所面临的重要挑战。

中国教育发展变革阶段

从国务院发布的报告[9] [10] 来看,自从改革开放以来,中国基础教育改革经历了很多变化,大致可分为以下三个发展阶段:

第一阶段 (1978年至1991年)这一阶段,国家进入改革开放的初级阶段,教育层面的改革主要集中在管理体制层面,致力于解决权力高度集中的教育管理体制存在的种种弊端。当时的主要措施包括将权力下放到地方政府层面。国家教育部更关注对基础教育的指导,对于基础教育的管理权、财政权下放至地方政府层面。

第二阶段 (1991年-2004年) 这一阶段,国家提出了扩大学校办学自主权,把学校还给教育者。在这一阶段,政府尝试将校长这一岗位从委派制转成聘任制,并且启动了校长职级制,校长的角色从原有的政府行政官员的角色向学校自主管理者和领导者的角色进行转变。在这一阶段,大量优秀的基层教师通过聘任制,有机会进入学校领导层,从而让校长的来源更为广泛。

第三阶段 (2005年-至今) 这一阶段,随着改革开放的不断深入,中国和世界的联系越来越紧密,教育国际化的程度不断提高,因此,关于教育制度的公平问题引起了社会广泛关注。国家致力于义务教育阶段的均衡发展以及教育分权,更进一步的强调了学校层面的自主管理和民主参与。

由此可见,学校的领导者,尤其是校长的角色和行为,正直面教学改革带来的冲击和碰撞。当下的学校领导,大多都成长于教育改革的第一阶段,他们身上大多有着六十、七十年代的烙印,兢兢业业,努力工作。但由于中国的中央集权制度,学校领导者的角色倾向于行政干部,他们比较被动地听命于政府,力求不折不扣完成政府要求[11]。然而,当前的教学改革赋予学校自主办学的权利,希望学校能完成国家教育部指定的课程之外,还要发展自己的特色。校长角色也从行政官员角色,转而成为引领学校变革的领导者。因此,学校领导者需要转变自身身份,学校领导是沟通外部改革政策与内部组织变革的重要桥梁,他们引领变革的领导能力会影响改革政策在学校层面的落实[12]

当前的校长领导力研究成果

从20世纪80年代以来,世界各国的教育伴随着社会变革也都发生了重大的变化。许多新型的教育改革创新思想与模式不断涌现。其中,教育领导管理研究作为教学改革研究中不可或缺的一部分而获得了越来越多的关注。随着整个社会经济政治形态的不断进步,校长领导力也发生了很大的变化,具体表现在以下几个方面:

  • 从教学领导的内涵来看

以前的校长更为注重教学资源的配置、课程的管理、学校目标的设立;而新时代的校长会更加注重学校愿景和使命的构建、教师的专业发展以及学校的文化建设等[13]

  • 从研究重心和研究对象来看

以前的校长会注重如何“教”的策略,关注教师如何教学,即以教师为主体的教学方式;当今的校长则会更加注重“学”的策略,关注学生如何学习,即以学生为主体的学习方式[14]

  • 从领导主体来看

以前的领导主体大多以校长为中心,教学领导的成败与校长的职位权威和个人形象有着直接的联系;如今的领导主体则不再是校长“一言堂”,教学领导职能分布于校长、中层领导以及基层教师等各个方面。

有效教学领导力的六大特质

教学领导力的研究起源于西方,尤其是美国,已经有百年历史。在西方的教育领导力研究中发现,教育领导力包含学校教学的各个方面,其中有几个关键特质。本文根据文献中的领导力研究结果,将教学领导力分为以下六个特质:

1.文化和愿景

学校愿景和文化的创造在有效领导力的定义中占有突出地位。Lynch[15]对教育组织特有的组织文化进行了研究。林奇提到,需要对文化有一个全面的了解,因为文化是学校的一部分,因为文化驱动着领导者的行为,无论是教师、校长还是管理者。

2.领导力架构

领导力架构模型也是西方教育界非常看重的。此前的研究表明,领导力模型可以分为教学型领导、变革型领导、教学与变革型领导结合模式,以及分布式领导力[16]。很多文献都表明,有效领导力的重要基础之一即为有效和全面的分配领导力,或者称为分布式领导力。传统的领导力形式大多是英雄式的,强调位于正式领导职位的领导者—校长的个人魅力。从20世纪90年代中后期开始,学校领导力模型也发生了转变,由个人英雄式向集体式转变。分布式领导力模型的出现就是这一期间的典型代表。分布式领导力这一思想的出现源于1995年编著的《分布式领导:通过合作改进学校》[17]。一直以来,领导都是一个非常单一的角色,说到学校领导,人们往往想到的就是校长一个人。但是,单靠校长一人之力要推动整个教学改革是有困难的[18]。领导角色应该由多人共同承担,领导职能也应该由组织内成员共同分享。在这一新型的领导力模型下,帮助教师成长、推动教师专业发展应该是学校重要的领导实践之一。学校领导力模型不再是单纯的自上而下式的领导力,而更多的强调让教师发挥领导功能,强调分享、合作为主的集体式领导力,从而更进一步激发教师的主观能动性,让教师将自身发展和学校整体发展挂钩,对学校组织有更深的认同感[19]

3. 教学质量监控

西方教育界认为对教学质量和学习标准的准确和有目的的监测被认为是学校领导者的核心责任。这一点会让很多中国学者表示认同。在传统的中国教育界,会认为西方教育提倡学生个性化发展,不关注教学质量和学生成绩。但这一点并非完全正确,好的学校领导者会对学校的教学质量和学习标准进行持续的关注,并且会进行持续的、有目的的监测[20]

4. 课程和教学

课程和教学被认为是校领导者如何影响学校的核心活动。关于学校领导和课程领导的研究不仅有助于描述学校领导行使其影响力的方式,而且有助于描述学校领导所处的系统、学校领导所面临的情况以及他们的领导动态。很多学者的研究都说明了课程和教学是学校领导者能,学校的领导理论是一个动态的过程受到了领导人对课程的看法和他们的身份在一定的社会文化背景下,由学校领导之间的交互和多个利益相关者,每个人有不同的预期和对学校课程的影响[21]

5. 教师专业发展

学校领导力的另一个重要体现则是连贯的和高影响力的专业学习机会。领导力的其中一部分就是教师职业发展和专业学习机会。这一点和中国的国情略有区别。中国的教师培训和专业学习机会有一部分来自学校内部,也有很大一部分来自区县教育局。但在国外,教师培训和职业发这一内容大多来自学校本身,因此和校长的领导力息息相关。

6.教学社区

社区也是校长领导力辐射的一部分。Epstein[22] 主张学校、家庭和社区必须通力合作,确保所有学生的学业成功和社会情感健康。所以对学校领导者来说,社区的参与度是他们领导力中的重要组成部分。

总的来说,西方教育界总结出了有效学校领导者的特征,包括:

  1. 高情商
  2. 高灵商
  3. 高智商,拥有问题解决的能力、强大的适应力和独立能力
  4. 能进行有效的领导和管理,能灵活应用多种领导风格从而实现预期影响

研究方法

本研究旨在对中外学校的教学领导力进行比较分析。本文采用的研究方法将从中国和国际背景下的学校领导的文献综述开始,文献综述将被用来确定学校领导的一致性特征,从而形成领导框架的基础。随后,作者通过对不同类型的学校领导和校长的采访,将领导力框架和教学实践结合,有助于了解领导才能在不同学校中的应用,从而能够探讨教学领导力对上海公立学校、国际学校及双语学校的影响。我们主要运用访谈法确定校长教学领导行为, 从认知访谈和开放式访谈出发, 逐渐转向结构式访谈, 找出若干个校长教学领导行为。

本文作者采访了多名来自上海公立学校、国际学校以及双语学校的校长,这些校长有的在英国的公立学校担任了多年的校长,有的则是中国公立学校的优秀校长,还有的是刚刚从教学岗位被提拔而成的年轻校长。这些学校也包括优秀的和普通的公立学校、优秀的国际学校,知名的和新开的双语学校。作者希望通过较为全面的学校类型,能总结出适合双语学校的优秀领导力框架的模型。

以下是我们的受访者信息:

六大领导力特质分述

文化和愿景

国际学校的学校文化和愿景大多由学校领导确立,并且体现了学校或者学校背后的教育集团的意愿。学校会利用各个场合、不同时间向整个学校社区相关的人员分享,这些人员包括但不限于:学校教师及员工、学生、家长及其他利益相关者。而国内的公立学校大多都有着悠久的历史,学校文化和愿景的设立会体现出国家和地方政府的教育战略性目标,学校领导者大多不会开创属于自己的校园文化和愿景,更多的是传承学校以前的文化背景、延续并发展校园文化和愿景,确保和国家、地区教育战略目标一致,历史。这两种方式各有优势,但也各有其劣势。对于国际学校来说,由于校长大多是聘任制,校长流动性较大。校长的流动会带来学校文化的变动,在国际化双语学校的校长受访者F表示:在短短数年内,她已经与三位外方校长合作过,而每一位外方校长对学校的文化建设都有其自己的想法。当每位就任者想法不同的时候,如何保持整个学校的校园文化延续性成为横梗在全体师生面前的大问题。而这一点在中国的学校内并不是一个大问题,校长A在接受采访时表示,他们学校是一个百年老校,当初建校时候的愿景就是教育普及。当她接手学校时,她考虑的也就是如何保持这一愿景并且继续发展下去,因此她们把教育公平作为这几年的学校文化建设重点。

尽管国际学校和双语学校在文化和愿景的确立和传承上有很多不同,但笔者在采访中发现,优秀的学校在这一点上有很高的相似度。我们采访的一位来自英国百年老校的校长E说到,他们学校在选拔校长的时候是非常看重校长对本校文化的认可度的。他们希望新的校长也能够传承百年老校的文化和愿景。与此类似的是,另一位来自上海百年高中的校长B也提到这一点,他说他刚刚入职的时候就开始研究本校的文化和愿景,从而确保这所优秀的百年高中能传承自己的文化。

领导力架构

领导力架构在中国公立学校内和国际学校中有着明显的区别。国际学校采用校长问责与自治制度,校长大多认可分布式领导力概念,在我们采访的国际学校中大多都采用分布式领导管理策略。分布式领导管理策略也被越来越多的学者所认同。Spillane [23]就曾提倡美国学校的领导能力应根据需要而变化,领导能力应授权给专业人士完成特定的任务,同时还有流通成员的组成协作团队承担其他任务。领导可以分布在各种分组和网络中,包括正式的和非正式的,这可以体现在学科部门、委员会、跨学科团队、专业学习委员会和各种学校改进委员会中。这些协作团队可以跨部门和学科领域形成,一些团队应该包括家长和学生。因此, 很多国际学校都采用这一分布式领导力模型,同时,由于国际学校和双语学校拥有自主教师招聘和考核权力,因此它们大多采用教师激励策略,鼓励教师为学校发展献策献计,被形容为自下而上的管理模型。校长会鼓励教师提出教学干预的想法,教学改革的发生很多时候是从底层开始,是自下而上的模式。某位国际学校校长D在受访时提到了一个例子,他说他们的语文课程改革其实完全是被教师推动的。教师在上课的时候发现,市面上现成的中文作为第二语言的教材并不能完全套用在该校的外国学生身上。该校的外国学生有很多虽然是外国国籍,有着一张西方面孔,但他们生于中国,他们的汉语言能力发展和普通的第二外语学生差距较大,很多孩子有着流利的听说能力,但在阅读和写作方面有所欠缺,因此,单纯使用市面上的中文第二语言的教材无法满足这些学生。教师们把看到的问题反映给了校长,并且主动提出要编写适合自己学校的校本教材。校长对此给予了全面支持,短短两年时间,语文组教师们就拿出了一套适合自己学生的教材。这就是典型的分布式领导力的例子。

而国内公立学校的领导力模型还是比较清晰的层级制管理架构,很多教育改革都是从国家和地方政府开始,采用自上而下的推进模式。这种模型下,虽然推进速度很快,但是很多时候,基层教师遇到的实际问题和高层决策者想要推进的改革方向不尽相同,基层教师往往不理解高层改革的原因是什么,从而缺乏参与激情。因此,校长如何进行分权也是公立学校校长们应该持续思考的话题[24]

其实,中西方的领导力架构模型的区别和中西方自身的文化有着不可分割的关系。著名学者GEERT HOFSTEDE提出了权利距离(power distance)这一词[25],用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度。权力距离被用来描述人与人之间社会地位不平等的状况, 是各种社会文化群体中普遍存在的现象。Hofsted指出,中国的文化价值观主要来源于儒家思想,而儒家思想是非常强调家庭观念和阶级意识的,因此中国人的权力距离较高,下属、上级的思想深入人性。而西方文化比较强调阶级平等,权力距离指数较低,西方人对于权力分配的不平等现象具有强烈的反抗净胜。因此,中国的管理者经常会蚕蛹集权化决策方式,管理者做决策,下属接受并执行;而西方的管理者会鼓励下数广泛参与到很多决策中,尤其是当这一决策会影响到下属的工作行为的时候。而在高表现力的公立学校,教学领导力也同样出现了分布式领导力的特征,学校不同层面的教师都承担这不同层面的教学领导力。

教学质量监控

正如前文中提到的,西方教育界对教学质量监控也是非常重视的。他们认为一个优秀的教学领导会对学校的教学质量有清晰的把控[26]。这一点在我们的采访中得到了认可,国际学校的校长们表示,他们高度重视学校教学质量的发展和反馈,教学质量监控是他们工作中的一个重要部分,贯穿他们的任期始终。虽然不同的学校会采用不同的参照值,但大多数都会使用内部监控和外部监控结合的模式,确保教学质量和学生学习成果保持在一个较高的水平。

中国教育一直以较高的教学质量而出名,这一点在多年的PISA测试中也反复被论证。所有的中国籍受访校长都不约而同的提到了他们在教学质量监控上所花的功夫。他们的工作重心之一就是在确保实施素质教育的同时以然保证优秀的教学质量。他们认为,国家和地方教育局在这一点上给予了很大的支持,当然,也带来了一定的压力。校长C表示她作为校长的20多年,多次接受区内的教学质量监控。区里不定期会派教研员下来听课调研,会对学校的薄弱学科成绩进行分析,包括进教室听课等等,帮助校长提高学校的教学质量。另一位公立学校的校长B也表示,作为一所普通高中,教学质量和学生成绩一直是全体教职员工共同关注的,他作为校长也不例外。但他并不认可机械操练,因此他带领全校做了很多素质教育方面的尝试,力求在提升学生整体素质的同时,保持优秀的教学质量和学生成绩。但中国校长们也都提到了一点,即外部监控的效度和信度。由于中国是一个人口众多的国家,各个省市之间的教育水平相差甚多,上海的整体教育水平也一直处在各省市前列,因此单纯使用国家层面的教学质量标准并不一定能精准的反应这些上海学校的学生情况。如果能有更为精准的市、区级层面的学生成绩基准线,会对各个学校自我提升有着更大的帮助。

而双语学校在这一点上,遇到了一些难题。由于他们的学生群体以中国学生为主,但他们的课程又较为国际化,目前并没有合适的外部教学质量监控的成绩基准供他们参考。因此,双语学校往往采用内部评估的单一评测标准,这会使得他们在分析学生学情的时候缺乏一定的参照,光看自己学校也会使得整个样本空间较小,无法做到客观。

课程和教学

除了教学质量之外,课程和教学也是一个学校发展的重中之重。并且,课程和教学发展与教学质量的好坏有着直接联系。因此,这一点也是校长们的重点工作。有学者指出课程领导的主体就是校长[27]。对国际学校的校长来说,他们根据学校背景不同,大多采用和各自本土学校一致的课程体系,同时发展驻地相关的语言课程。本文中采访的2位国际学校校长都来自英国,他们学校也都沿用了英国国家课程大纲,因此他们在课程发展上更多关注的是学生素质教育方面的课程以及语言课程。同时,由于他们特殊的学校性质,中国政府给予了他们在课程设置上的更多自由,因此他们的课程能做到以学生为中心,教师会对课程进行实时评估并根据学生实际情况及时修正和调整,各个国际学校并没有统一的课本。另外, 他们的课程设置也会较为灵活,既有传统的核心学科课程如语言、数学、科学等,又有着主题式、交叉式的课程为支撑,如当下流行的项目式学习法或者STEM课程等等。

而对中国的校长来说,中国有着统一的课程大纲,甚至课本也都较为统一,课程大纲和课本是由国家教育部和省市级教育机构定义的,课程设置也是由国家或地方政府给出指导意见,各校可以根据学校自身情况进行调整,但可调空间教小。因此,校长们更多会关注课程的实施,很多校长也会关注校本课程的研发,但校本课程更多集中在非主要教学学科,各个学校在校本课程的研发能力上的发展参差不齐[28]

双语学校则处于一个较为尴尬的境地,由于他们是政府管辖下的正规基础教育学校,他们的主要课程体系必须沿用国内的课程大纲和教学体系。课程设置也要满足国家规定的课时标准,但作为双语学校,如何在维持统一的同时还能发展自己的特色,让学生能保持中文、英文两种语言的学习优势,成了横梗在双语学校校长们面前的一个大难题。来自双语学校的两位校长F和G都表示他们在课程研发上投入了大量的精力,但他们也都没有找到最佳答案。因为学生的时间有限,要保证学生们的全人发展同时也要保证优秀的教学质量,课堂效率就是他们目前最看重的。当然,他们也努力发展了一些中西融合的课程,比如双语的数学和科学课程,但与此同时,他们也发现中国的教育市场上缺乏成熟的双语学科教师,这也是他们课程实施上的一个大难题。

教师专业发展

教师的职业发展是领导力的一个重要体现。教师作为一个特殊的职业,老师们在讲台上孜孜不倦给学生传授知识的同时,也渴求自身的持续学习。在教育行业有一个有趣的现象,很多时候教师的流动不是因为新学校提供了更好的薪资,而是在原学校没有足够的职业发展。某位受访校长F提到,她在进入双语教育之前来自于公立学校背景,她认为她自身的成长完全得益于公立学校完善的新教师培训计划。来自另外几所公立学校的校长都不约而同地提到了这一点。上海市、区两级教育局都提供了完善的教师培训体系。全体教师根据学科不同,每周在课表上会空出固定的教研时间供学校和教育局进行专业发展。在此基础上,学校还会组织不同层面的教师培训活动。某位公立学校的校长A介绍,他们学校除了区级层面的教研活动之外,还会根据教师经验不同,开展个性化的教师培训工作。3年工作经验以内的新教师,会有同学科教师在教学能力上提供支持和指导,同时还会给他们配一个经验丰富的班主任,带教他们班级管理方面的工作,让新教师从学科和班级管理方面共同提高。A还提到,她们的带教工作除了给新教师带来成长以外,也给那些经验丰富但年龄偏大的教师带来了新的职业发展动力,这些教师由于年龄偏大,有时候对教学改革的新方向感到不知所措,但通过带教新教师,她们也会感受到自己被需要,从而激发起他们的主观能动性。另外,由于公立学校较多,校际之间的交流和学习也非常频繁,这一切都让公立学校教师有很大的成长空间。

但在国际学校和双语学校,教师们的职业发展则更多依赖于校长和学校自身了。国际学校和双语学校都是少数派,课程设置和国内学习也有所区别,因此这些学校的教师很少能参加政府提供的教研和培训机会。同时,国际学校和双语学校的教学工作量大多比较繁重,还有很多跨学科合作教学的机会,这使得他们的每周课表都比较满,三位国际学校校长都告知他们的教师平均上课小时数大概是每周20-25小时之间,每天大概能有一小时左右的空余时间进行备课等准备工作。因此,他们的课表上不可能留出半天进行教师专业发展。但校长们对教师的职业发展都比较重视,他们会利用暑假开学前的一周甚至数周时间进行校内的教师职业发展培训,也会利用周末和假期时间送教师们参加国内外的各种教师职业培训。这些培训往往与学校的战略规划发展紧密相关。同时,为了激发教师们的学习热情,校长往往将他们的职业培训与绩效挂钩。校长G在采访时告知我们,他们学校为了鼓励教师职业发展,特地在学期中找了一个周五定为职业发展日,那一天学生都在家学习,让教师们在学校内学习。本年度G校长的学校战略规划之一就是让每位教师都成为语言老师,因此他们本学期的职业发展日培训重点就是CLIL教学法。他们从国外外聘专家对全体教师进行了为期两天(周五和周六)的密集培训。但他也坦言,由于外聘专家对中国的学生情况不了解,因此培训的针对性还有待提高。同时,由于外聘专家并非驻扎在中国,对教师无法提供后续的支持,他认为这样的培训效果还不尽理想,他非常羡慕中国政府在教师培训上投入的巨大精力。

学校社区

学校社区的主要成员包含就是学生、家长和教师以及其他利益相关者。但学校社区这一概念在中国公立学校和国际、双语学校的校长们来看,区别还是很大的,尤其是家长这一方面。公立学校的校长们虽然也会鼓励家长们参加学校组织的各项活动,但家长们对学校的课程、教学和教师评价的话语权较弱[29]。同时,以学校为主导的家校交流的层次也相对较浅,大多以信息交换为主。一般来说,公立学校会召开每学期两次的家长会,提供机会让家长和教师交流,但由于班级人数较多,家长会大多都是泛泛而谈,一对一面谈机会不是很多。当然,这一情况如今正在得到改善,尤其是当下发达的通讯科技的影响下,家长有更多的机会和教师交流。另外,公立学校家长对教师教学质量的话语权较低,一般情况下学校对教师的教学质量有绝对话语权。

而国际学校、双语学校的校长们普遍反映则在家校交流方面占用了他们很多的工作时间。由于国际学校和双语学校的特殊性质,学费成了学校收入的主要部分,因此家长有一种消费者的心态。这些学校大多都有自己的家委会。家委会会定期和学校高层开会,一方面了解学校发展的各个方面动向,另一方面也把家长的心声传递给学校,从而帮助学校更好的建设和发展。同时,学校会举行各种活动,邀请家长参加,让家长和学生一起学习,共同成长。一方面来说,这种积极的家校交流机制给学校成长带来的帮助很大;从另一方面来看,由于家长的消费者心态较强,有时候会希望能参与学校课程发展和教学评估的过程,受访校长们大多对此表示不同意,他们希望专业的人做专业的事情。某双语学校校长G提到他的日常工作中大概有四分之一的时间花费在和家长的交流上。很多时候家长的想法是值得参考的,但是由于家长不是专业的教育者,他们看问题的角度很多时候着眼在自己孩子身上,会受到一定的限制。有时候会因此而对教师教学质量做出错误的判断。这位校长认为家校交流是必要的,但时间成本极高,如果他能把家校交流的时间再挪一些到教学上,可能对学生学习产生的影响会更大。因此,如何把握好家校交流的度、确保家长参与学校建设的同时也保证校方在教学质量等专业项目上的话语权是国际学校和双语学校校长们一直在探讨的话题。

调查结果

根据我们的调查,我们发现国际学校、双语学校在领导力特质上有较多共同点,公立学校则有自己的特色。但我们也发现,优秀的国际学校和公立学校在这六大特质上其实也有很多相同之处。而双语学校作为教育市场上的新生儿,在这六大领导力特质上则还没能体现出统一的特征,各个学校之间的差距较大。这里的原因也是多种多样的,放眼当下的双语学校领导者,有的是来自于纯国际背景,有的则又是从公立学校跨界而来,真正同时拥有中西方两种教育经验的校长还是少数派。因此就不难解释为何双语学校的管理风格有着较大的差异。但作为立足与中国市场的双语学校校长们来说,要想提升自己的教学领导力,就要试图从优秀的国际学校和公立学校身上找到共同之处。正如我们所观察到的,优秀的学校都有很多共同的特质。这些领导力的共同之处是经历了文化和时间的考验的,是被证明能对学习产生积极影响的,因此正确的学习、吸收和内化这些优秀的领导力特质,是能够对双语学校产生长足的影响力的。

首先,从文化和愿景来说,作为一个学校,在创新的同时也需要考虑到文化的传承和愿景的设立。因此,校长需要能够将优秀的学校文化传承下去,同时把发展和创新的思想贯穿日常的教学活动中。双语学校的领导力稳定性多有不足,我们建议学校在找寻高层领导的同时就要考虑学校整体文化建设,把学校文化建设、传承和发展作为领导工作的重要部分进行考察,避免或减少由于领导层变动导致的文化传承的断层。

其次,虽然公立学校和国际学校在管理架构上还是有较大的不同点,但是在优秀学校中,我们都看到了分布式领导力的影子。对于双语学校来说,由于领导层是混合了中方和西方的不同领导者,大家彼此对于领导力的理解也略有不同。因此,双方的磨合是非常重要的。无论是中方主导、外方主导还是中西方共同主导的领导模式,都需要把领导权限下放到中层或者普通教师手中,只有唤起全体教师的领导力热情,才能真正让优秀的教学改革发生在课堂中。

第三,一个优秀的学校,学生的学习质量、教师的教学质量必定是优秀的。这一点,在中方和西方的优秀学校中都有明显的体现。但是双语学校作为一个教育界的新生力量,要能够吸取中方和西方的共同教学优势,做到优势互补、共生共赢。因此,优秀的双语学校领导者需要采纳并吸收中西方教学中的各自优势,同时能够打通彼此之间的壁垒,开创适合双语学习者的教学监控体系。

第四,正如前文所提到的,优秀的学习成果离不开高质量的课堂教学。因此,双语学校的校长需要立足课堂,成为课堂改革的先锋者。作者建议双语学校校长更多学习西方优秀教学领导者的做法,要更多以课程引领者的身份而不是学校事务管理者的身份深度参与在学校的日常教学中,打造一个追求卓越的学习型教师团队。

第五,由于国家和地方的有力支持,国内,尤其是上海教师的专业发展机会是非常全面及有效的。双语学校要充分立足国内的优秀教研环境,尽可能给教师们提供类似公立学校的校验机会,从而让教师专业发展不只是一句口号,而是能落到实处,让教师受益,更让学生受益。

最后,优秀的学校并非单独存在的。如果对优秀学校进行深入调研,总能发现学校周围的社区环境也是非常积极和正面的。因此,双语学校领导者在这一方面可以更多参考国际学校的做法,打开学校大门,让家长、教师和学生三方面共同合作,三位一体,共同打造优良的学习环境。

总的来说,双语学校作为教育市场的新生力量,各个方面都是需要进行不断尝试、修正从而达到卓越。在这一过程中,教学领导力的重要性不言而喻。希望双语学校的校长立足于各自的长处,同时也要吸收和发展对方的优势,从而能够真正做到融合中西方教学优势,打造全球化视野的双语人才。

研究限制和下一步

本研究的目的是对领导力进行比较分析的定性研究,而非科学化的定量研究。因此,本文希望通过访谈的研究形式,提供一个系统化的方法去分析不同背景的学校校长的教学导力。然而,作者也要指出本文的以下限制:

  1. 由于我们的采访量不够大,因此样本空间有限。
  2. 从文献综述中得出领导力特征的方法不是通过科学测量的方法确定的,而是定性研究的结果。
  3. 从学校领导那里收集的证据只是进行了部分三角化交叉验证,研究结果的可靠性有待提高
  4. 从访谈中得到的结果是由作者单独应用在这六大领导力特质的各个领域,还没有客观地进行调节

因此,本次研究只是教学领导力研究的第一步,我们希望下一步能继续扩大我们的样本空间,采访更多的校长,并且能接触更多不同类型的学校,同时我们还将把采访对象拓展至副校长以及学校中层管理者层面,从而能从更基础实践的角度收集信息,为组织架构内的不同学校管理者提供更为详细的实践范例。同时,我们也将进一步研究如何对教学领导提供培训,比如集中化培训、个性化指导和导师制度,同时我们还将追踪何种培训模式能够对他们的教学领导力产生最大的积极影响。我们希望这一系列研究结论能对上海的双语学校校长领导力给出更为详细的启示。

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附录

半结构化访谈问题

  1. 校长如何制定学校的愿景和使命?又是如何让愿景和使命和日常教学挂钩?
  2. 教师职业发展是校长的责任吗?校长又是如何帮助教师成长呢?教育局又是如何支持教师培训的?
  3. 校长对老师的任命、招聘的自由度如何?老师的考评如何实施?
  4. 您所工作过的学校的组织领导架构模型是什么?
  5. 如何进行学校文化建设?
  6. 学校科研工作是如何展开的?
  7. 校长对学生成绩的负责程度是怎样的?如果平均成绩低于其他学校,怎么处理?

其他关注

 

QTS

 

常见问题

 

研讨会